Innovationsmanagement

von Professor Dr. Martin G. Möhrle

I. Innovationsmanagement – Wettbewerbsstärke durch Neuerung

Innovationsmanagement ist eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit Managementaspekte verbindet. Der Begriff der Innovation lässt sich aus dem lateinischen Wortstamm novus ableiten und umschreibt die Einführung von etwas Neuem. Im betriebswirtschaftlichen Sinn ist dieses Neue enger zu fassen. Es bedarf der unternehmerischen Relevanz, um eine Neuerung im betriebswirtschaftlichen Sinn als Innovation bezeichnen zu dürfen.

II. Zwecke des Innovationsmanagements

Betriebliches Innovationsmanagement zielt auf die Wertsteigerung eines Unternehmens. Dieser Zweck wird erreicht durch eine neuartige Kombination von Mitteln und Zwecken, die sich ausdrückt in

– der Gestaltung eines neuen Produktes,

– der Gestaltung eines neuen Prozesses im Sinn eines technischen Verfahrens,

– der Gestaltung einer neuen Dienstleistung,

– die Gestaltung einer neuen internen wie externen Organisation, etwa eines Unternehmensnetzwerks sowie

– der Gestaltung einer Kombination aus dem Vorgenannten.

Auf die meisten dieser Zwecke wies bereits der österreichische Nationalökonom ⇡ Schumpeter (1883–1950) hin, der den Zweck des Innovationsmanagements auch als „kreative Zerstörung“, also als die Ablösung eines Bestehenden durch etwas Besseres, charakterisierte. Sicher hängt es von der Zeit und der Branche ab, welche der vorgenannten Zwecke wie und in welcher Intensität verfolgt werden. Als Beispiel sei die Werkzeugmaschinenindustrie herangezogen, deren Unternehmen sich früher v.a. mit Produktinnovationen am Markt positioniert haben. In dieser Branche spielen heutzutage im Gegensatz zu früher neue Dienstleistungen wie Auslastungsgarantien oder Fernwartung eine bedeutende Rolle, was zu einer Umstellung des Innovationsmanagement in vielen Unternehmen geführt hat.

III. Nebenbegriff Technologiemanagement

Vom Innovationsmanagement ist v.a. der Begriff des Technologiemanagement abzugrenzen. Hierbei hilft eine ressourcenorientierte Betrachtung, nach der ein Unternehmen sich v.a. durch die Weiterentwicklung und Neukombination von Ressourcen den Herausforderungen des Marktes stellen sollte. Ressourcen werden dabei als Produktionsfaktoren verstanden, die nach Durchführung von Veredelungsprozessen erstens über Relevanz für Absatzmärkte verfügen, zweitens eine Behauptung gegenüber Konkurrenten ermöglichen und drittens im Wettbewerbsvergleich heterogen sind. Technologiemanagement betrifft nun hauptsächlich die Bereitstellung und Weiterentwicklung der technologieorientierten Ressourcen, Innovationsmanagement den Aspekt der neuartigen Kombination von Ressourcen. Beide Arten des Managements berühren und überschneiden sich v.a. da, wo im Rahmen einer Innovation der Einsatz neuer Ressourcen erforderlich wird.

IV. Struktur – Konkretisierung klassischer Managementfunktionen

Im Innovationsmanagement werden die klassischen Managementfunktionen im Unternehmen für die Gestaltung und Bereitstellung von Innovationen konkretisiert. Die klassischen Managementfunktionen umfassen Ethik, Politik, Planung und Kontrolle, Führung, Organisation und Führungskräfteentwicklung.

Unter der Ethik wird das der Organisation zugrundeliegende Wertesystem verstanden. An die Innovationsethik stellen sich zwei besondere Anforderungen: Erstens muss das Management einen Ausgleich herbeiführen zwischen den häufig aus den wissenschaftlichen Disziplinen herrührenden Ethik und der Unternehmensethik. Beispielsweise kann ein Chemiker aufgrund der in seiner Wissenschaft herrschenden ethischen Grundeinstellungen einer Patentierung von pharmazeutischen Wirkprinzipien ablehnend gegenüberstehen. Zweitens muss das Management die Mitglieder der Organisation auf das Positive von Neuerungen einstimmen, um die Innovationsbereitschaft zu fördern.

Die Innovationspolitik wird in Form einer Grundsatzplanung verschiedener Bereiche umgesetzt. Gegenstand einer solchen Grundsatzplanung ist beispielsweise die Inanspruchnahme staatlicher Förderung für Innovationsprojekte. Es ist festzulegen, ob, wann und in welchem Ausmaß Innovationsprojekte mithilfe staatlicher Förderung durchgeführt werden sollen.

In der Innovationsplanung und -kontrolle sind zwei wesentliche Ebenen zu betrachten. Auf der Ebene des Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs ist v.a. das langfristige Innovationsportfolio, d.h. die Kombination der zu verfolgenden Innovationsprojekte, zu planen und zu kontrollieren. Auf der Ebene einzelner Projekte ist deren Verlauf zu planen und zu kontrollieren. Im Rahmen der Innovationsplanung und -kontrolle ist zudem die Innovationsplanung mit den anderen Planungen wie der Absatz-, Produktions- oder Personalplanung eines Unternehmens abzustimmen.

Eine besondere Herausforderung an die Innovationsführung im Sinn der persönlichen Beeinflussung eines Mitarbeiters oder einer Gruppe besteht in der Personalstruktur. So sind in Innovationsbereichen zum einen überwiegend hoch- und höchstspezialisierte Fachkräfte zu führen. Zum anderen ist eine Brücke zu schlagen zwischen verschiedenen Kulturen, wobei gerade der Brückenschlag zwischen Marketing- und F&E-Kultur besondere Bedeutung besitzt.

Die Innovationsorganisation unterscheidet sich von der üblichen betrieblichen Organisation in der Anforderung an die Neuartigkeit und Flexibilität sowie die Rekonfigurierbarkeit der betroffenen Einheiten. Gleichzeitig ist das Bedürfnis nach verlässlichen Grundstrukturen zu spüren, wie es in Innovationsprozessmodellen zum Ausdruck kommt. Innerhalb der Innovationsorganisation sind zudem die rollenbezogenen Rahmenbedingungen festzulegen, die die Innovation überhaupt erst ermöglichen.

Die Innovationsführungskräfteentwicklung ist v.a. durch das Konzept der „Dual Ladder“ geprägt. Neben die übliche Linie der Führungskräfte tritt eine zweite Linie, in der höchstqualifizierte Fachkräfte aufgenommen werden. Dies birgt verschiedene Problemkreise, beispielsweise die Ausgestaltung des Wechsels zwischen den beiden Linien.

Literatur: Brockhoff, K., Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle, 5. Aufl., München, Wien 1999; Brockhoff, K.: Schnittstellen-Management, Stuttgart 1989; Bürgel, H./ Haller, C./ Binder, M., F&E-Management, München 1996; Freiling, J., Resource-based View und ökonomische Theorie, Wiesbaden 2001; Hauschildt, J./ Gemünden, H.G. (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation. Wiesbaden 1998; Kleinschmidt, E./ Geschka, H./ Cooper, R., Erfolgsfaktor Markt. Kundenorientierte Produktinnovation. Berlin u.a. 1996; Möhrle, M.G. (Hrsg.), Der richtige Projekt-Mix. Erfolgsorientiertes Innovations- und FuE-Management. Berlin u.a. 1999; Platz, J./ Schmelzer, H., Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, 2. Aufl., Berlin u.a. 1993; Specht, G./ Beckmann, C./ Amelingmeyer, J., F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 2002; Ulrich, P./ Fluri, E., Management, 7. Aufl., Bern, Stuttgart 1995. Literatursuche zu "Innovationsmanagement" auf www.gabler.de